房企「三字經」

發布時間:2017-5-3

三明白:想明白、畫明白、干明白
一個項目(一塊地)做什麼產品,需要定策。理論上,一塊地可多有種方案。開發商要做的,就是找到可實現價值最大化的產品方案。這一過程,我們稱之爲「解碼」。
只有先想明白做什麼,才能避免方案變來變去。否則,變更肯定很多。而變更多,成本控制肯定就難,即使你把萬科的《設計變更管理規程》及相關指引都拿來用,也很難把成本控制在容許範圍內。開發商經常抱怨設計人員笨、廢、傻,其實應該反思自己是否想明白了。如果自己都沒想明白做什麼,還指望設計單位畫明白,幾乎不可能。
想明白到底做什麼產品後,接著要做的就是讓設計單位畫圖了。此階段,開發商一定要高度重視設計任務書及設計要求,要清楚描述自己到底要什麼。雖然道理很簡單,可有些開發商就是做不到——用十幾頁的設計要求,花費幾百萬的設計費,畫出幾十億貨值的圖紙的開發商比比皆是。正因如此,絕大多數一線品牌房企都在推行產品標準化,目的不僅僅是降低設計費用,主要還是預防設計變更,提高開發效率。如此,在項目開發過程中的任一時點,公司都能隨時知道項目的成本、利潤、年化收益率等,此謂「干明白」。
不只是項目,企業發展亦如此:首先在戰略層面,要想明白做什麼、不做什麼;然後在策略層面,要繪製出清晰、可行的路線圖——也就是「畫明白」。只要想明白、畫明白了,在輔以必要的運營管理及績效考核,就能做到干明白——任一時點,公司都能隨時知道公司的財務指標表現。
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三对:选对城市、买对地、做对产品
在蘭德諮詢舉辦的第五屆房地產產品線專題研討會上,旭輝集團董事長林中先生首次將房企戰略概括爲「三對」,即選對城市,買對地,做對產品。
顧名思義,所謂選對城市,就是要選對適合的城市。有必要提醒的是,適合的城市是適合企業實際情況的城市,不一定都是一二線城市。如果你在三四線城市,一二線城市雖然好,但未必適合你;你要做的,是想明白如何在三四線城市做好。
如何選對城市?儘量不要憑感覺,最好要有選擇工具。萬科有城市PIE投資模型,我們有個「城市漏斗模型」。
拿錢買地看似容易,其實很難,現實中拿錯地的企業很多很多,只不過都不願說罷了。關於選地,龍湖有個「城市地圖」模型,我們有個「選地模型」。
至於做對產品,前面的「三明白」已說了,再重複一遍:在不同方案中找到可實現價值最大化的產品方案。在選擇產品方案時,中海、融創都有獨到方法,我們也有個挺好用的「產品適宜性評測模型」。 
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三本:资金、产品、人员
影響企業發展的自身因素有很多,但歸根溯本,最主要的應是資金、產品和人員。可能有人會問,「爲什麼沒有土地?土地和資金是兩大根本啊。」話雖這麼說,但事實上,房企業績增長的邏輯通常是,有錢就能買地,有地就有貨值,有貨值就有銷售額。關鍵問題是,在哪兒買地,買什麼地,地價多少,是自己買還是聯合拿,這些基本屬於經驗、能力問題,不是根本問題,根本問題還是是否有錢,有多少錢。
即使有同樣多的資金,或者同一塊地由不同企業操盤,爲什麼有的賣得快,有的賣得慢?爲什麼有的溢價高,有的溢價低?爲什麼有的既賣得快、又溢價高,而有的賣得慢,還不賺錢?歸根溯本,是產品競爭力高低問題。無論什麼時候,企業都要切記:產品永遠是企業生存發展的根本,正所謂「產品守正,營銷出奇」。
人員永遠是企業最核心的競爭要素。這一點,不必過多解釋。需要強調的是,大量事實證明,僅靠高薪挖幾個標杆房企的人,而不提高整個團隊的專業能力,是不能解決根本問題的。同樣的道理,即使被挖走很多人,只要育才成才機制在,對企業業務無大礙。這也是爲中海地產的人被「挖不盡」的主因。人員問題,說到底,機制是根本。
可能有人說,企業文化、價值觀才是企業之本。是的。但個人堅定地認爲,業績才是企業之本——脫離業績談文化,基本就是「理想很豐滿,現實很骨感」的思想家作派。
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三力:资本力、产品力、执行力
與房企「三本」(資金、產品和人員)相應的是,房企的核心競爭力有「三力」(不同企業的核心力不同),分別是資本力、產品力和執行力。其中,資本力包括融資能力、投資能力和現金流管理能力,產品力包括產品創新能力和標準化複製能力,而創新能力又包括單一產品創新(項目設計創新)能力、產品線創新和微創新能力。
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三个导向
(1)市場導向下的客戶導向。這個,就不解釋了。
(2)战略导向下的财务及现金流导向。
是機會導向,還是戰略導向,這是個無需過多解釋的問題。只說兩句。第一,從來沒有二選一,從來都是戰略和機會二合一,只是誰主導而已。第二,有戰略總比沒有好,早有總比晚有好,找諮詢機構總比資金摸索好。
那麼,在戰略主導下,什麼又是指引企業發展的指針呢?只要別忘記企業是追求收益最大化的經濟組織,企業所有的經營活動又最終體現爲財務表現(三張表),而房企的所有經營活動又必須圍繞現金流轉——很顯然,肯定是財務及現金流導向。
(3)产品导向下的利润导向。
爲什麼是產品導向?前面已說過了。在產品導向下,有的企業追求高周轉,有的企業追求高溢價,或兩者兼具。如果跳出單項目思維,從企業全局高度看,其實追求高周轉也是爲了高收益(房企收益率是利潤率、周轉率、槓桿率「三率」連乘的結果)。而且,不追求利潤的產品主義,是不可能持久的。
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三率
房地產開發無論多麼複雜,目的都是通過投資,實現投資收益最大化。我們姑且把「收益」僅理解爲賺取多少錢.那麼,如何實現投資收益最大化呢?其實就是一個盈利模型,或破解一個公式:M=S×f 。其中,M是指投資收益(Money),S是指銷售額或開發規模,可理解爲規模,f是指收益率。
實現M最大化有兩條途徑:一是做大S,即做大規模;二是提高f,即做優做強。
S(規模)是客觀存在,主要取決於企業規模基值的大小。S值是100億或100萬平方米和1000億或1000萬平方米,因爲基值不一樣,所以很難類比。中小企業的盈利水平很難追趕上萬科、中海、恆大等,主要原因就是S基值不一樣。在較小S值的情況下,要追上升值超過起步更早、規模更大的企業,就像跑步一樣,只有跑得更快,儘快做大S值。
房地產開發的收益率f其實不是利潤率,而是利潤率、周轉率和槓桿率 「三率」連乘的結果。即f=f1×f2×f3 ,其中f1是利潤率,f2是周轉率,f3是槓桿率。要提高f,就要提高 f1、f2和f3。
提高利潤率f1的措施無非有二。一是「控」,即壓縮控制成本費用,二是「提」,即提高溢價。要提高周轉率f2,只有一個辦法,就是一定要快。要提高槓桿率f3,就是想辦法擡高投資槓桿倍數,比如提高負債率,合作開發,做槓桿倍數較高的舊改、小鎮等聯動開發項目等。
事實證明,即使利潤率f1相同,如果周轉率f2和槓桿率f3不一樣,收益率f會相差較大,甚至有幾倍只差。比如一個項目,利潤率f1都是10%,A房企的周轉率f2和槓桿率f3分別是0.5和2.5倍,B房企的周轉率f2和槓桿率f3分別是0.25和1.5倍。那麼,「三率」連乘後,A房企的年化收益率f爲12.5%,B房企爲3.75% ——相差3.3倍。如果按股東資本金計劃,相差會更大。
隨著競爭越來越激烈,利潤率f1大約每年以一個百分點的速度在持續下滑。這就是爲何近年來絕大多數房企都轉向高周轉(提高周轉率f2)和高槓桿(提高槓桿率f3)的根本原因。
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三个平衡
無論是企業發展,還是項目開發,某種意義上說,都是協調均衡的藝術。就像人體骨骼、神經系統一樣,失調者,可能半身不遂,協調者則優美矯健。
在戰略層面,房企一定要把握好三個平衡。一是在企業增長方式上,要平衡好規模速度與質量效益的關係,要明確主次關係,以及如何兼顧。
二是要平衡好債務風險和周轉速度的關係。具體地說,就是要平衡好負債率和周轉率的關係。對房企來說,負債率高並不可怕,可怕的是一直居高不下,更可怕的是周轉率不高。反之,只要周轉率高,負債率高並不可怕。至於如何平衡好兩者關係,不同企業及不同發展階段都不一樣,比較複雜,在此不做展開。
再稍微延伸一下的話,算上銷售額,其實「銷售額-債務風險-周轉效率」構成了房企業績的黃金三角,我們稱之爲三位一體業績體系。
三是在戰略層面上,如果是上市房企,還要平衡好資產和市值的關係。
當然,經營層面的平衡關係就更多了,比如要把握好長短線項目的平衡,高周轉和高溢價的平衡,住商協同的平衡,等等。因不屬於戰略層面,再次不再一一展開。
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三个比例
僅就產品結構而言,多項目開發的企業一定要做好產品結構謀劃。具體來說,要基於未來市場及產品趨勢,根據公司現金流狀況,設定好不同階段、不同年度的三個比例。一是住商比,二是住宅產品中不同檔次產品的具體占比,三是商用產品中的持售比(持有與銷售的比例)。
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三个标准化
在戰略層面,房企要圍繞三個方面構建公司的標準化體系。
一是產品標準化。推行產品線開發的戰略意義很多,見下圖。簡單來說,產品標準化,也只要產品標準化,才能從根本上降低成本費用,從根本上提高效率和效益。二是管理標準化,三是運營和現金流標準化。







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